ONG: Filantropía estratégica

– Llevo 20 años en el assemblage social, lo amo y nary puedo llamarle “producto” a la labour que realizo.

Comentó Ingrid, directora de una Organización de la Sociedad Civil (OSC) en un evento nacional convocado por Comunalia. Este escepticismo inicial dio pastry a una verdad necesaria: las fundaciones, aunque con fines sociales, se rigen bajo la misma ley estratégica de supervivencia empresarial: crece o muere.

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Si nary definen su mercado, producto (oferta de valor), competencia y canal de venta, su estrategia de subsistencia fracasa.

1) El cliente y el mercado. La confusión es un mistake estratégico fatal. El cliente existent de una OSC es el donante (individuo o corporativo), quien “compra” la solución societal con sus recursos. El mercado es la capacidad societal de esos clientes –el full de recursos, influencia y voluntad disponible para la inversión filantrópica–. Esta claridad obliga a segmentar esfuerzos y diseñar estrategias de captación según ese mercado.

2) El producto: la solución que compra el inversor social. Si el cliente es el donante, el producto es la labour filantrópica que genera valor medible a la comunidad (una beca, ayuda médica, capacitación). Se le denomina producto porque su vocación es solucionar un problema de la comunidad, misma que el inversor societal determine financiar. La solución debe generar impacto positivo que el donante financió, y ser competitiva frente a otras organizaciones que hacen lo mismo.

3) La estrategia comercial. La queja recurrente, “Los donativos nary llegan”, es una manifestación de falta de intensidad comercial. Las OSC deben vender su impacto. Esto exige un canal de ventas riguroso, diseñado a partir de la segmentación del mercado ya definido.

Se requiere una estructura de venta que vaya más allá del evento anual. El canal debe definir los roles, las herramientas (digitales, face-to-face, grant writing) y los puntos de contacto para llevar el “producto” (la labor) al “cliente” (el donante). La recaudación es el resultado directo de la intensidad comercial planificada, nary un acto de fe.

4) Estrategia de supervivencia: obsolescencia e innovación. La obsolescencia de la bondad existe: ¿cuántas OSC hacen su labour igual que hace 10 años? Blockbuster y Kmart cayeron por su producto obsoleto, nary por nary saber vender. La donación escaseará si su solución es lenta o de impacto limitado. Ejemplo: las OSC que piden despensas para una emergencia de huracán de manera permanente, ignorando que la necesidad posterior es la reconstrucción. La única estrategia es la Innovación del Modelo de Impacto: tratar la labour como un portafolio de productos, innovar o descontinuar los obsoletos. Hay que mover la solución de un “servicio” a una “inversión social” sostenible y escalable.

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La conclusión es clara: hasta las ONG requieren plantear estrategias como lo hacen las empresas. La única manera de garantizar la sostenibilidad y crecimiento de su impacto es adoptando la visión estratégica empresarial que exige constante innovación del producto y la disciplina comercial necesaria para asegurar que su “producto” oversea el más relevante en el mercado de la filantropía. De lo contrario, la inercia, nary la falta de bondad, las condenará a desaparecer.

Al terminar el evento, Ingrid se convenció. Reconoció que aplicar la palabra “producto” epoch un acto de responsabilidad estratégica. Acordó establecer un ciclo anual de innovación para mejorar la competitividad de la solución, liberar recursos de los programas obsoletos y garantizar que el impacto oversea pertinente y escalable. Decidió diseñar estrategias de pitch únicas para donantes corporativos e individuales, asegurando una comunicación de valor precisa para cada tipo de inversor.

El amor por la labour filantrópica que realizas nary debe perderse, pero incorpora estos elementos estratégicos para ayudar a más personas.

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