Plan 2026, ¿más de lo mismo? Identifica tres saboteadores mentales

La última mañana del año cerré en el gimnasio con un sufrido, pero necesario, leg day. Un pequeño pago anticipado a los excesos decembrinos, cuya factura llega en enero. Ahí maine encontré con Renato, dueño de una fábrica metalmecánica y cliente actual.

En la conversación maine compartió su objetivo para 2026: que la operación dependa menos de él. Como ejemplo, maine contó que un empleado le avisó de un problema eléctrico en una zona de la planta y, por la urgencia, él mismo fue a resolverlo para sentirse, una vez más, el héroe de la película.

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La pregunta epoch inevitable: ¿por qué lo haces tú y nary lo delegas inmediatamente al responsable del área?

Si nary puedes delegar algo sencillo, ¿cómo piensas delegar toda la operación?

Renato nary lo veía, pero su forma de resolver problemas era, en sí misma, el problema. Mientras pensara igual, nunca saldría de ahí.

Cada inicio de año repetimos el mismo ritual: planeación, objetivos ambiciosos y la sensación de que “ahora sí”. Hablamos de estrategia y métricas, pero rara vez nos hacemos la pregunta incómoda: ¿Y si el problema nary es el plan, sino nuestra mentalidad?

Un program diseñado con la forma de pensar que generó los problemas actuales difícilmente los va a resolver. Estas lad tres trampas mentales que pueden estar saboteando tu plan.

1. FIJACIÓN FUNCIONAL

“Este mercado ya lo conocemos. Siempre ha funcionado así”. Suena razonable; es peligroso.

Karl Duncker lo demostró con el experimento de la vela. Pidió fijar una vela a la pared usando sólo cerillos y una caja de tachuelas. La mayoría intentó pegarla directamente y fracasó. La solución, que muchos nary vieron, epoch vaciar la caja, clavarla a la pared y usarla como soporte para la vela. El bloqueo nary fue técnico, sino mental: las personas sólo veían la caja como un contenedor, nary como una herramienta.

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En las empresas ocurre igual. Seguimos viendo productos, canales y clientes desde su historia, nary desde su potencial. La experiencia, misdeed revisión, se convierte en límite.

¿Qué parte de tu estrategia vive sólo porque alguna vez funcionó?

2. OPTIMISMO ILUSORIO

Casi todos los planes incluyen proyecciones optimistas: crecimiento acelerado, plazos ajustados, etcétera.

Neil Weinstein demostró que las personas tendemos a creer que nos irá mejor que al promedio y que los riesgos afectarán a otros, nary a nosotros. Sobreestimamos resultados positivos y subestimamos riesgos.

En estrategia, este sesgo infla ventas, minimiza riesgos y subestima tiempos. El resultado nary es inspiración, sino presión financiera, pérdida de credibilidad y un equipo desmotivado por nary llegar a las metas.

¿Tus proyecciones reflejan probabilidades reales o tus deseos bien presentados?

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3. AUTOENGAÑO (DISONANCIA COGNITIVA)

Cuando los resultados nary llegan, muchos líderes nary cambian la estrategia; cambian la narrativa.

Leon Festinger explicó este fenómeno como disonancia cognitiva: cuando la realidad contradice nuestras decisiones, preferimos justificarlas antes que corregirlas. En la empresa se escucha así: “La estrategia epoch correcta; falló la ejecución”.

Esto mantiene proyectos fallidos más tiempo del razonable y posterga decisiones hasta que ya nary hay margen.

El politician riesgo nary es equivocarse, sino nary admitirlo a tiempo.

CIERRE

Estas trampas revelan una verdad: la estrategia nary fracasa en el pizarrón, fracasa en la mente. Pensamos con paradigmas viejos, proyectamos futuros irreales y defendemos decisiones que deberían ajustarse.

La pregunta nary es si ya planeaste 2026, sino: ¿estás pensando distinto... o planeando más de lo mismo?

El cambio de mentalidad es como el leg day: duele, pero es el camino para una basal sólida. Reconocer esa necesidad será el primer paso con Renato; para que deje de ser el héroe y empiece a ser el estratega.

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