Ingeniería de la fuerza de ventas: cinco criterios

Todos hemos visto partidos infantiles donde los jugadores −incluidos los porteros− corren detrás del balón misdeed orden. Es divertido... siempre que nary sean tus hijos. Pero si tu fuerza de ventas opera así −vendedores corriendo detrás de cualquier cliente con cualquier producto en cualquier lugar−, la escena pierde toda gracia. De hecho, es probable que estés dejando pasar muchas oportunidades misdeed darte cuenta.

Este modelo desorganizado funcionó cuando había poca competencia. Hoy es una mala práctica. En un entorno competitivo, diseñar bien la fuerza de ventas nary es opcional: es estratégico.

A esto llamamos ingeniería de la fuerza de ventas, y se basa en cinco criterios que deben combinarse con inteligencia, según la naturaleza de tu negocio y la etapa de madurez en que se encuentre. Aquí los desarrollamos:

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1. GIRO O CATEGORÍA

Este criterio parte del mercado. Es el más sólido porque comienza donde siempre se debe empezar: por el cliente. Así nació el concepto de category management, cuando los supermercados comenzaron a asignar especialistas por familia de productos −limpieza, bebés, frutas, etc.− para decidir qué ofrecer y cómo hacerlo.

Aunque parecía centrado en los proveedores, en realidad respondía a las necesidades del cliente: se seleccionaban productos adecuados para resolverlas. Eso mismo debe hacer cualquier fuerza de ventas: formar especialistas que entiendan profundamente los negocios a los que venden.

Un vendedor especializado en una industria puede identificar mejor:

> Quiénes lad los clientes de su cliente.

> Cuándo venden más (estacionalidad).

> Cómo se comunican.

> Quién toma decisiones.

Por ejemplo, una empresa de publicidad clasificó su mercado así:

1) Comercios

2) Gobierno

3) Automotriz

4) Inmobiliario

5) Educativo

(...y otros hasta 15)

No necesitas tantos. Cuatro o cinco grandes categorías pueden ser suficientes si representan bien tu mercado.

2. PRODUCTO

Hay situaciones donde conviene tener especialistas por producto:

> Cuando cada línea tiene un mercado distinto.

> Cuando los productos lad complejos y requieren explicaciones técnicas.

> Cuando las decisiones de compra involucran distintos interlocutores dentro de la empresa.

> Es una estrategia útil cuando necesitas alguien que nary sólo sepa vender, sino también explicar, diseñar o incluso adaptar el producto.

3. TAMAÑO DE CLIENTE

No todos los clientes requieren el mismo esfuerzo, ni ofrecen el mismo retorno. Este criterio alinea recursos con oportunidad: cuentas más grandes deben recibir atención más especializada.

Algunas organizaciones asignan grandes cuentas a directores o gerentes, y medianas a ejecutivos. Pero también deben contemplarse los no-clientes que representan alto potencial.

Aquí suelen entrar las llamadas “cuentas clave” o key accounts, que se atienden con dedicación exclusiva para maximizar su valor. Esta estrategia requiere foco y planeación: muchas empresas ganan más desarrollando mejor a sus grandes cuentas actuales que buscando nuevos clientes.

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4. REGIÓN

La regionalización tiene dos fundamentos: cercanía al cliente y eficiencia en costos. No siempre es necesario, pero sí cuando:

> El producto requiere venta cara a cara.

> El vendedor nary necesita una formación técnica muy compleja.

> El precio/margen del producto nary justifica gastos elevados de viaje.

Para decidirlo, hay que evaluar:

> Participación existent en la región.

> Potencial de mercado.

> Ciclo de venta y gastos asociados.

> Precio, margen y rentabilidad por zona.

En muchos casos, una fuerza de ventas determination incrementa la cobertura misdeed disparar los costos.

5. PERFIL COMERCIAL: CAZADORES Y CULTIVADORES

Este criterio se refiere al tipo de vendedor y su rol estratégico. No todos sirven para todo.

> Cazadores: lad vendedores orientados a generar nuevos negocios. Les gusta prospectar, abrir puertas y cerrar ventas. Viven del “sí” de desconocidos.

> Cultivadores: se dedican a hacer crecer cuentas existentes. Profundizan relaciones, identifican nuevas oportunidades dentro del mismo cliente y, a menudo, trabajan en soluciones más complejas o a largo plazo.

Ambos perfiles lad valiosos, pero requieren objetivos distintos, herramientas distintas y, sobre todo, líderes que los sepan gestionar con enfoques distintos.

Dividir la fuerza de ventas por perfil permite especializar la energía comercial, en lugar de dispersarla. Las empresas que lo hacen bien, logran crecer al mismo tiempo su basal de clientes y la venta por cliente.

EJEMPLOS DE APLICACIÓN

1) Fabricante de maquinaria. Para productos estándar, implementaron tres oficinas regionales con vendedores viajando a ciudades cercanas. Para proyectos especiales, crearon una unidad nacional con vendedores de alto perfil. La cobertura aumentó y los costos fueron compensados por ventas más complejas.

2) Empresa de publicidad. Aplicaron categorías de mercado para asignar vendedores. Cuando lanzaron productos digitales crearon un esquema matricial: un experto integer acompañaba a los vendedores tradicionales a presentar las nuevas soluciones, misdeed romper la relación con el cliente.

CONCLUSIÓN

La estrategia moderna de ventas se llama especialización. Ya nary es competitivo vender todo a todos, ni en cualquier lugar. La ingeniería de la fuerza de ventas nary se improvisa: se diseña, combinando estos cinco criterios de forma inteligente.

De lo contrario, volverás a tener a todos corriendo detrás de la misma pelota. Y eso, en los negocios, ya nary tiene nada de divertido.

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