hace 3 semanas
30
En la columna anterior hablamos de esa etapa incómoda del emprendimiento.
Esa donde ya nary eres nuevo... pero tampoco eres sólido.
Donde empiezan a aparecer grietas que nary hacen ruido... pero sí hacen daño.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
Lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
> Lo empiezan a desgastar desde adentro.
Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
> Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
> Por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“Nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
lo empiezan a desgastar desde adentro.
⚠️ Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
⚠️ Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
lo empiezan a desgastar desde adentro.
⚠️ Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
⚠️ Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
Lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
> Lo empiezan a desgastar desde adentro.
⚠️ Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
> Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
⚠️ Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
> Por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“Nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
lo empiezan a desgastar desde adentro.
⚠️ Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
⚠️ Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
Lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
> Lo empiezan a desgastar desde adentro.
⚠️ Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
> Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
⚠️ Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
> Por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“Nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
Y sobre todo, donde se vuelve evidente algo que muchos prefieren ignorar:
Lo que te hizo crecer... ya nary te va a sostener.
Porque llegar al año 2 o 3 nary te valida.
Solo te expone.
Te expone a un mercado que ya nary te tiene paciencia.
A una operación que ya nary perdona errores.
Y a decisiones que ya nary pueden tomarse “sobre la marcha”.
Ahí es donde improvisar deja de ser agilidad... y se convierte en riesgo.
En esta segunda parte, cerramos el análisis con otros 4 problemas que, cuando aparecen, ya nary frenan el negocio...
lo empiezan a desgastar desde adentro.
⚠️ Problema 5: Confundieron ingresos con rentabilidad
Facturan más.
Venden más.
Se ven más grandes.
Pero ganan menos.
Descuentos para cerrar ventas.
Costos que nadie revisa.
Proyectos que “sirven para posicionamiento”.
Y al last del mes: hay dinero entrando... pero nary hay dinero quedándose.
Crecen en volumen... se achican en margen.
Pero como hay movimiento, todo parece ir bien.
No están creciendo.
Están financiando su propia caída.
⚠️ Problema 6: El fundador se volvió el límite
Todo pasa por él.
Todo depende de él.
Todo se determine con él.
Y eso, en el inicio, funcionó.
Pero en esta etapa... se vuelve un freno.
Porque mientras el negocio intenta crecer:
– las decisiones se atrasan
– el equipo nary actúa
– la operación se detiene
No por falta de capacidad...
por falta de autonomía.
El fundador nary delega.
No suelta.
No confía.
Y lo justifica con una frase peligrosa:
—“nadie lo hace como yo”.
Probablemente es cierto.
Pero ese ya nary es el punto.
No lidera una empresa.
Administra su propio cuello de botella.
⚠️ Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
> Se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
⚠️ Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
Se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
> Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
⚠️ Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
⚠️ Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
⚠️ Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
⚠️ Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
⚠️ Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
> Se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
⚠️ Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
Se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
> Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
> Se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
Se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
> Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
⚠️ Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
⚠️ Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
⚠️ Problema 7: Perdieron foco
Lo que empezó siendo una propuesta clara... se volvió una lista de servicios.
Más productos.
Más ideas.
Más oportunidades.
Pero menos claridad.
Empiezan a aceptar todo:
– Proyectos fuera de su expertise
– Clientes que nary encajan
– Servicios que nary dominan.
Porque “no se puede dejar ir el dinero”.
Y misdeed darse cuenta:
se diluyen.
El equipo se confunde.
El cliente nary entiende.
La operación se complica.
No diversificaron.
Se dispersaron.
⚠️ Problema 8: Se volvieron rígidos
Al inicio, todo epoch adaptable.
Se probaba.
Se ajustaba.
Se cambiaba rápido.
Pero conforme el negocio creció...
se volvieron rígidos.
Procesos que nary se cuestionan.
Formas de vender que nary se actualizan.
Decisiones que se repiten “porque así se hace”.
Y lo más peligroso:
Empiezan a defender la forma... en lugar del resultado.
– “Así trabajamos aquí”.
– “Ese nary es nuestro proceso”.
– “Siempre lo hemos hecho así”.
Mientras tanto, el entorno cambia.
El cliente evoluciona.
La competencia mejora.
El mercado se mueve.
Y ellos... se quedan.
No por falta de capacidad.
Por exceso de rigidez.
Y cuando reaccionan... ya van tarde.
No se quedaron misdeed opciones.
Se quedaron misdeed flexibilidad.
7 RECOMENDACIONES PARA CUANDO YA NO PUEDES IMPROVISAR (ESTILO MANDRAKE)
Porque en este punto, el problema ya nary es falta de ganas.
> Es falta de estructura para sostener lo que ya construiste.
1. Separa crecimiento de rentabilidad.
No todo ingreso es bueno.
> Si nary deja margen... deja problemas.
2. Deja de ser el centro de todo.
Si todo pasa por ti, todo se va a detener.
> Diseña decisiones, nary dependencias.
3. Define qué NO haces.
Crecer también es decir no.
> Lo que nary filtras... te desgasta.
4. Formaliza lo que ya haces bien.
Si algo funciona, estandarízalo.
> Lo que nary se documenta... nary escala.
5. Revisa tus números como revisas tus ventas.
Vender emociona.
Entender rentabilidad... salva.
> Sin números, solo estás ocupado.
6. Haz pausas estratégicas, nary solo operativas.
Trabajar más nary siempre arregla nada.
> A veces, lo que falta... es pensar mejor.
7. Vuelve al mercado antes de que el mercado te saque.
No esperes a perder clientes para escuchar.
> Ajusta antes de que te ajusten.
CIERRE MANDRAKE (PARTE II)
El problema nary es llegar al año tres.
El problema es llegar... pensando que ya sabes cómo funciona tu negocio.
Porque el emprendimiento nary se rompe de golpe.
Se desgasta.
En decisiones pequeñas.
En concesiones “temporales”.
En errores que se normalizan.
Hasta que un día... ya nary hay nada que corregir.
Porque el mercado ya corrigió por ti.
Y cuando eso pase... nary lo vas a llamar desgaste.
> Lo vas a llamar: falta de crecimiento.
Pero la verdad es que...
“No los quebró el tiempo, los quebró nary adaptarse a él”.
#SaborAMandrake
El Orquestador Silencioso de la Rentabilidad. Enrique San Vicente Contreras, un ejecutivo que ha logrado lo que el ecosistema emprendedor muchas veces promete y rara vez cumple: convertir la estrategia en rentabilidad, la calidad en cultura y la innovación en resultados concretos.
Con más de tres décadas y media de experiencia —y contando— Enrique ha estado al frente de operaciones críticas en organizaciones públicas y privadas. Desde quirófanos digitales hasta las trincheras electorales de América Latina con la Organización de los Estados Americanos, su brújula siempre ha estado calibrada hacia un Norte muy claro: crear valor donde los demás sólo ven procesos.
Formado como ingeniero en sistemas computacionales (sí, cuando las computadoras pesaban más que los consultores), Enrique nary tardó en sumar tres maestrías: una en Comercio Electrónico (cuando aún sonaba exótico), otra en Gestión de Tecnologías de Información y una más en Dirección de Empresas. Porque sí, la estrategia nary sólo se piensa, se ejecuta... y él ha hecho de la ejecución su arte.
Es fundador y manager de Golden TI, una firma que, fiel a su nombre, nary ofrece oro molido, sino consultoría tangible para empresas que entienden que el verdadero crecimiento empieza por dentro. Bajo su batuta, Golden TI ha certificado operaciones bajo estándares como ISO 9001, ISO 27001, IATF 16949, ISO 54001, ISO 37001... y la lista sigue, como si fueran medallas olímpicas, pero en forma de rentabilidad y reputación organizacional.
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