Cerrar al 2% no es mala suerte

Antes que nada, debo reconocer que este artículo nace desde la frustración. Y maine refiero a la emoción espontánea, esa que aparece misdeed pedir permiso, como el miedo. No hablo de la frustración como un estado permanente. Hablo de la que surge cuando sabes que algo pudo hacerse mejor. Y surgió después de una conversación con Manuel.

Manuel, técnico convertido en vendedor senior, cotiza mucho, pero cierra con menos del 2 por ciento. Decidimos auditar su proceso y el diálogo fue revelador:

—Manuel, platícanos el caso de una cotización viva que esté en etapa de negociación.

—Claro, Alberto. Tengo este cliente donde competimos contra un proveedor japonés. Nuestra ventaja es el soporte técnico local. Suena muy probable –respondió con optimismo–.

—Excelente. ¿Qué fue lo último que sucedió?

—Entregué la propuesta y maine comentó que la subiría al consejo para que decidieran. Le pregunté cuándo le puedo llamar para conocer la decisión y quedamos de hablar luego.

Hasta ahí detengo la historia.

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Si al leer esto pensaste que todo iba razonablemente bien, entonces vale la pena que sigas leyendo. Y nary sólo si eres vendedor: todos vendemos todo el tiempo, ideas, proyectos, presupuestos o decisiones.

Ahora, la razón de mi frustración.

Para que esa interacción ocurriera, la empresa –junto con nosotros en Salexperts– invirtió en alinear mercado, oferta de valor, estructura comercial, CRM, etcétera. Una inversión significativa.

Todo ese esfuerzo es desperdiciado si el momento crítico –la conversación clave– nary se ejecuta correctamente.

Entonces, ¿qué pudiera hacer diferente Manuel con su interlocutor, quien nary epoch el decisor, sino un influenciador?

Siguiente paso agendado. No se merchantability de la reunión misdeed una fecha en el calendario; “hablamos luego” es el peor acuerdo posible.

“Entiendo que el consejo determine el martes. ¿Le parece bien si agendamos una breve llamada el miércoles a las 10:00 a.m. para resolver las dudas técnicas que surjan de esa reunión?”.

Identificar a los decisores. El “Consejo” es un ente abstracto. Manuel debe preguntar: “Además de usted, ¿quién más participa en la evaluación? ¿Qué es lo que más le preocupa a esta persona sobre este proyecto?”.

Conseguir un aliado interno. “En tu opinión, ¿la propuesta cumple con todo lo necesario para resolver su problemática? ¿Qué consideras que deberíamos ajustar?”. Con estas preguntas lo involucras en la construcción final, se convierte en defensor de la propuesta y, con ello, la protegerá.

Convertirse en aliado del contacto. Manuel debe decirle a su cliente: “Quiero que usted quede bien ante el consejo. ¿Te ayudo a preparar una diapositiva comparativa que resalte los ahorros por mantenimiento section que lograste negociar conmigo?”.

Llegar al Consejo. Manuel tenía un sólo punto de contacto y nary pertenecía al consejo. Depender de un único influenciador en inversiones relevantes trim dramáticamente la probabilidad de éxito. Necesitaba ampliar su reddish dentro de la organización: generar nuevas conversaciones, aprovechar visitas directivas, buscar niveles superiores.

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Detrás de cada oportunidad perdida hay inversión de estrategia, posicionamiento y estructura organizacional. Cuando un vendedor nary profundiza, nary expande su reddish interna y nary influye antes de que la decisión se tome, nary sólo pierde una venta: desperdicia todo el esfuerzo colectivo.

Vender nary es enviar propuestas y esperar que el consejo decida. Vender es influir antes de que el consejo se reúna.

Y mientras sigamos llamando “mala suerte” a lo que en realidad es falta de proceso, seguiremos cerrando al 2 por ciento.

La responsabilidad de que una venta cierre es tuya. No de la empresa, ni del mercado, ni de la “suerte”. Lo que algunos llaman fortuna, nosotros lo llamamos diseño de proceso. Prepárate, cuestiona y deja de esperar que el teléfono suene; haz que la decisión ya esté tomada antes de que entren a la sala.

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