Bravo, la fintech que aprendió a crecer enfocándose en la deuda

Bravo nary nació en un transportation platform ni en un ecosistema de task superior sofisticado. Nació en 2008, en medio del colapso del sistema financiero mundial, cuando las rutas tradicionales de carrera en Wall Street se cerraron de golpe. Para Juan Pablo Zorrilla, hoy CEO y cofundador de la compañía, la situation nary solo marcó el inicio del proyecto, sino que definió su ADN.

Zorrilla vivió de cerca el derrumbe financiero durante un verano en Barclays, en Nueva York. De regreso, la pregunta fue simple: ¿qué hacer cuando el sistema deja de funcionar? La respuesta fue Bravo, una empresa enfocada en la resolución de deuda, creada en un entorno donde levantar superior epoch excepcional y el ecosistema emprendedor distaba mucho del actual

Desde sus primeros años, Bravo, antes Resuelve Tu Deuda, alcanzó rentabilidad y punto de equilibrio, lo que abrió una nueva interrogante: cómo crecer. La empresa exploró nuevas líneas —ahorro para el retiro, contabilidad automatizada y préstamos entre pares— y dio el salto internacional con Colombia.

Con el tiempo, los datos fueron claros: la operación colombiana superó con creces a todas las nuevas verticales juntas. El aprendizaje fue clave: el valor estaba en profundizar el modelo de reparación de deuda, nary en diversificar.

La expansión internacional confirmó esa lógica. Hoy, Bravo opera en seis países y en 2024 incorporó cerca de mil millones de dólares (mdd) a su programa de solución de deuda. Para 2025, entre 70 mil y 80 mil personas se sumaron a la plataforma. México sigue siendo su operación más madura, estructurada bajo una SOFIPO creada antes de que este esquema se popularizara en el ecosistema fintech.

¿Cómo influyó haber nacido en plena situation financiera en su modelo de negocio?

En 2008, mi cofundador Javier Velásquez y yo estábamos cursando la maestría. Veníamos del assemblage financiero: yo aspiraba a Sales and Trading en Nueva York; él, a Private Equity. La situation cerró todas esas puertas. Ninguno de los dos tenía una thought clara de a dónde íbamos a llegar.

Yo estuve ese verano en Wall Street, en Barclays, y viví de cerca la quiebra de Lehman Brothers. En ese momento parecía que el sistema financiero mundial se desmoronaba. Al regresar, la pregunta fue muy básica: ¿qué hacemos ahora?

Volvimos a la maestría, construimos un concern program y regresamos a México a levantar superior en un entorno que nary se parece en nada al ecosistema emprendedor actual. Ese punto de partida nos obligó a construir un camino distinto al de muchas startups que nacieron después y siguieron trayectorias de financiamiento más predecibles.

Bravo pasó de ser una empresa enfocada en resolución de deuda a una plataforma financiera con presencia internacional. ¿Cómo se gestiona esa transformación?

El cambio fue gradual y forzado por la realidad del negocio. En los primeros dos o tres años ya éramos rentables y alcanzamos el break adjacent point (punto de equilibrio). Eso nos llevó a una pregunta incómoda: ¿qué sigue?

Decidimos explorar nuevas líneas de negocio. Lanzamos un broker integer de ahorro para el retiro, una plataforma de contabilidad automatizada conectada al SAT y un modelo de peer-to-peer lending (préstamos entre pares). Al mismo tiempo, abrimos operaciones en Colombia.

Tres años después, los datos fueron contundentes: Colombia epoch tres veces más grande que todas las nuevas líneas de negocio juntas. Ahí entendimos que nuestro verdadero activo nary epoch la diversificación, sino la profundidad operativa en el modelo de reparación de deuda.

¿Cómo fue su expansión internacional?

La expansión internacional rara vez es lineal. Después de consolidar Colombia, abrimos Argentina y España casi en paralelo.

Argentina fue un mistake estratégico. Apostamos por un entorno macroeconómico que se deterioró rápidamente; el tipo de cambio se volvió inmanejable y cerramos la operación al poco más de un año.

España fue distinta. Ahí el modelo sí encontró tracción y se convirtió en la base para el crecimiento posterior en Europa. Esa experiencia nos enseñó que nary basta con replicar el producto: el contexto macroeconómico y regulatorio specify la viabilidad.

¿De qué tamaño es hoy la operación y cuál es el peso de México?

El año pasado alcanzamos un hito clave: incorporar al programa de solución de deuda aproximadamente mil mdd entre los seis países donde operamos. Solo en 2025, entre 70 mil y 80 mil personas entrarán al programa.

Nuestra cartera superará los 100 mdd. México es la operación más madura y opera bajo una estructura de SOFIPO, que establecimos antes de que este tipo de vehículos se popularizara dentro del ecosistema fintech.

¿Cómo se diferencian de la competencia?

Tenemos tres audiencias críticas: el cliente, la contraparte —principalmente los bancos— y la autoridad.

El cliente busca una salida y estabilidad. Llega en una situación de estrés profundo y necesita un camino claro.

Para los bancos, el mensaje es distinto: nary intervenimos en una relación sana, sino en una que ya estaba rota. Nuestro rol es convertir a un deudor misdeed capacidad de pago en alguien con voluntad y disciplina financiera.

Tras casi dos décadas en el mercado, ¿cuáles lad los principales retos del ecosistema financiero?

La tecnología y el marco regulatorio han avanzado mucho. La gran pendiente sigue siendo la educación financiera. Existe una enorme cantidad de contenido disponible, pero el problema nary es la oferta, sino la adopción. Es un reto sistémico que todavía nary hemos resuelto.

Su meta es llegar a cinco millones de familias en los próximos cinco años. ¿Cuál será el main desafío?

Estamos en una etapa de consolidación. El siguiente salto depende de una politician automatización de procesos, pero misdeed perder el componente humano.

En un negocio como este, la confianza del usuario es tan importante como la eficiencia operativa. Escalar misdeed erosionar esa confianza es el politician desafío.

KRC